拟定一个着眼于未来并能引起各级员工共鸣的信息。当然，需要在明确的信息传递、同理心和远见之间创造巧妙的平衡，以度过艰难的时刻。但更重要的是能够领导组织在通知日之后进行持续的变革。在开始的变革之后的几个月甚至几年里，成功的领导者坚持原则和行动指南，以防止出现组织倒退。

在重组过程中，选择什么样的人才留下或离开，是组织价值观的一个指标。我曾与一个拥有庞大国际业务的组织合作过，他们选择了一个非常符合资质但均来自美国的高级管理团队。这无意中给出全球化人才不受到重视的信号。通常情况下，人才决策是是基于启发和认知快速做出的。先定义岗位角色，然后利用数据驱动的评估来找到最适合该角色的人选。同时考虑选择的人才将如何有助于组织识别潜力、投资多样性、利用经验和其他重要维度来驱动业务。

不只是因为这是正确的，也因为每个人都在观察和思考 "下一个可能是我"。在告诉其他人之前，一定要在独立的环境中怀抱同理心向受影响的员工传达这一难以开口的信息。确保他们听到他们所做的工作受到重视，并会有相应的过渡计划来支持他们。对如何处理与同事之间的沟通要高度敏感，并进行专业的离职面谈，了解他们的观点，且尽可能为他们将来回到组织铺平道路。帮助他们规划未来的职业道路，无论是在更广泛的组织中担任另一个角色，还是通过外部职业转型。鼓励他们利用现有的资源来支撑他们的未来。通过职业转型提供自我发现的机会、职业指导和网络工具，帮助受影响的员工找到比他们离开时更适合他们的角色。

很多时候，企业太专注于变革的前期部分，而忽略了对未来最重要的部分——留下来的人。这些工作人员往往被要求在承担他们现有的工作量之外，还要承担那些离开组织的人的工作。同时，很可能与其他职能部门的接口已被打乱，没有新的工作对接方式，管理人员架构以及团队成员也可能有与过去不同。很多时候，领导者认为一切问题都会自行得到解决，这就导致了低落的士气，并将在未来最终损害业务。